El título es un poco rimbombante, pero me gustaba el contraste con los años locos y frenéticos de la conquista de Internet en España, entre 1998 y 2000, lo que permite dar una visión rápida de la evolución que he presenciado en las diversas empresas en las que he participado así­ como las tendencias que he ido apreciando poco a poco.

Los primeros años

Entre 1998 y 2000, el objetivo de todos o prácticamente todos los proyectos de Internet era la generación de negocio en grandes volúmenes y en tiempos récord. El estancamiento de las rentabilidades desde la entrada en la que podrí­amos llamar época ‘post-industrial’, hizo ver en los modelos de negocio de Internet el futuro de los crecimientos elevados y las plusvalías.

La fórmula era fácil: acceder al capital y replicar un modelo de éxito. Los más intrépidos, basándose en los conocimientos de mercado, estrategia y gestión empresarial, abordaban proyectos novedosos y muchos de ellos de dudosa utilidad. La mayorí­a eran nuevas empresas cuyo único aporte era disponer de Internet como medio y como fin en sí­ mismo.

Tras violar casi todas las leyes de marketing, además de ignorar muchos aspectos operativos y financieros, muchas empresas comprobaron con estupor que convertir un amigo en cliente resulta mucho más complicado que convertir en amigo a un cliente.

La evolución

En un proceso de aprendizaje que para muchos ha sido traumático. La táctica de las empresas en Internet está sufriendo un cambio evolutivo que se asienta sobre un pilar básico: utilizar Internet como ventaja competitiva y no como base de negocio.

Internet se está integrando en los procesos convencionales de negocio buscando un retorno en algún parámetro medible: ingresos, posicionamiento, marca, etc. Y estos efectos se evalúan teniendo en cuenta el medio y largo plazo sobre la base de negocio convencional de la compañí­a. Es decir, Internet está dejando de ser un proceso aislado y distorsionador del foco principal de negocio.

La tecnologí­a como ‘comodity’

Un efecto colateral de la evolución de Internet es la madurez de la tecnologí­a y del aprovechamiento de la misma. La evolución del sector hacia la integración en los procesos de negocio hace que suceda lo mismo que ya está sucediendo con otros ámbitos de aplicación de la tecnologÃía: es una comodity. Nadie conoce ya cómo funcionan los frigoríficos, sólo se busca uno que quepa, sea bonito y tenga los estantes y cajones a tu gusto; con la tecnologí­a de Internet está sucediendo lo mismo.

Paulatinamente, tener un desarrollo en Linux y PHP frente a Windows y .Net, o al revés, será una decisión exclusiva de los tecnólogos en la empresa o de sus asesores tecnológicos, pero será completamente independiente de la estrategia de la compañí­a.

Lo mismo sucede con los modelos de negocio: B2C, B2B, etc. son siglas que pasarán a la historia como modelos de referencia, pero que quizá no tengan mucho sentido para representar la complejidad de una compañí­a actual que lucha en diferentes frentes internos y externos.

Cultura y conquista

Se está produciendo la conquista tranquila, está sucediendo ya, poco a poco y a pesar de aquellos que se aferran a los procesos antiguos o a la revolución de Internet. Ambos perderán.

Esta conquista se asienta en la coyuntura que ya llevan tiempo pronosticando los analistas que va a cambiar la cultura empresarial: el talento, el estancamiento de las rentabilidades y la globalización.

Sin embargo, a diferencia de las predicciones primeras, la conquista tranquila utiliza este cambio cultural para evolucionar con coherencia y suavidad, donde la base del negocio es la estrategia y no el medio ni la coyuntura.

Vamos a repasar tres ejemplos: dos de conquista tranquila y uno de revolución

El bueno

Barrabés es un buen ejemplo de conquista tranquila. Desde su concepción, ha mantenido una trayectoria constante y enfocada, pero lo que es más importante: manteniendo su estrategia global como negocio y utilizando Internet como un elemento de crecimiento y expansión. Es decir, Barrabés se apoya en la tecnologí­a y en el momento, pero su estrategia es global. Sólo basta pasarse por la tienda (5.000 m2 de exposición) en Benasque.

El feo

Aunque sea feo, no es malo. Es feo porque mantiene fiel casi por completo su filosofí­a inicial: venta por catálogo de arte. Siguen editando ocho catálogos al año en papel. Pero también se apoyan en Internet como estrategia global para proveer de una satisfacción completa al cliente. De hecho, el cliente de Internet mayoritariamente es un cliente captado por catálogo y fidelizado por catálogo que aprovecha las mejoras de gestión de compra y reserva que Nextmonet le ofrece en la red.

El malo

Aunque es el í­dolo de muchas personas y está vendiendo como un loco, es el malo de la historia. Funciona, pero no tiene explicación y posiblemente tenga un ciclo de vida con un fin no muy lejano. Nació fuerte consolidado como el mejor en un punto de foco: venta de libros. Desde entonces, se ha dedicado sistemáticamente a machacar su propia marca vendiendo de todo y asentándose con comodidad en la ventaja competitiva que supone su tecnologí­a. Pero no tardarán en copiarle y no uno, sino varios: uno por cada frente que ha abierto con la misma marca.

Ha violado tantas leyes de marketing que se ha ganado el calificativo de el malo. A Amazon puede que le funcione, pero no se debería replicar su modelo alegremente.

Competitividad y tecnologí­a

Y por último una advertencia: aunque ya no sean tiempos de revolución o de conquista, no hay mucho tiempo para dormirse esperando que la tecnologí­a venga a ti por sí misma. La competitividad de las empresas está comprometida en gran medida por ella. Aunque no sea una gran ventaja, sí­ que es una barrera. Es como una carrera de F1, sin un buen coche no se puede competir, pero tenerlo no garantiza la victoria.

En España el panorama es preocupante y más mientras sigamos llegando tarde a los ciclos alcistas de otros mercados y pronto a los ciclos de crisis. Esto acorta nuestro perí­odo de aprovechamiento del momento y los estudios así lo demuestran.